เปิดเรื่องใกล้ตัวในรายการ Tack Talk ว่าปัจจุบันคนไทย 10 ล้านคนกำลังเผชิญปัญหาสุขภาพจิตจากที่ทำงาน! เจ้านายใจร้อน ชอบจับผิด, เพื่อนร่วมงานขี้นินทา, Line เด้งไม่หยุดหลังเลิกงาน, ประชุมลากยาว 6 ชม., ยิ่งเก่งงานยิ่งงอก นี่ไม่ใช่เรื่องเล็ก… แต่มันคือ “Toxic” ที่กำลังกัดกินสุขภาพจิตคุณทุกวัน รับมือยังไงให้ไม่พัง ไม่ให้บ้า? “ดร.นพ.วรตม์ โชติพิทยสุนนท์” จิตแพทย์และโฆษกกรมสุขภาพจิต มีคำตอบ อย่าปล่อยให้ที่ทำงาน Toxic! เป็นยาพิษที่กำลังฆ่าคุณช้าๆ

คนไทยตอนนี้มีปัญหาสุขภาพจิตจากที่ทำงานมากกว่า เมื่อเทียบในด้านชีวิตอื่นๆ ?

หมอแน็ต : ปัจจุบันเราเชื่อว่ามีคนไทยประมาณ 1 ใน 8 ถึงบางทีบอกว่า 1 ใน 6 เลยด้วยซ้ำที่กำลังประสบปัญหาด้านสุขภาพจิตอยู่  แปลว่าปี ๆ หนึ่งมีคนที่กำลังประสบปัญหาด้านสุขภาพจิตประมาณเกือบ 10 ล้านคน เยอะมาก คือบางทีเราไปคิดว่าคนเป็นโรคจิตเวชหรือปัญหาด้านสุขภาพจิตมันน้อย จริง ๆ เยอะกว่าเป็นหวัดอีกนะ ถ้าเกิดไปดูจริง ๆ คนเดินไปมาในห้อง 1 ใน 6 คน มีปัญหาด้านสุขภาพจิตถือว่าเยอะมาก

เจ้านายแบบไหนที่ทำให้คนเครียดแล้วก็ป่วย มีปัญหาสุขภาพจิต ?

หมอแน็ต : ผมว่ามีเจ้านายหลากหลายรูปแบบมาก ๆ ที่ทำให้คนนึงเครียดได้ คือเจ้านายที่ดุมากเกินไป ที่ดุมากเกินไป ควบคุมทุกอย่างแบบนี้ก็ทำให้เราเครียดได้ หรือเจ้านายที่เจ้าที่จัดการจุกจิกไปหมด เขาเรียกว่า Micro Management เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็ดูรายละเอียดไปหมดเลย แบบนี้ก็ทำให้เครียด

ความไม่ไว้วางใจอาจจะเป็นปัญหาที่ตัวเจ้านาย ลูกน้องคนนี้ไปทำงานมา 10 ที่ ทุกคนไว้ใจหมดแต่มาทำงานกับฉันกลับไม่ไว้ใจ คืออะไร ?

หมอแน็ต : ซึ่งบางทีเจ้านายบางคน เป็นสิ่งที่เรียกว่า perfectionist ทุกอย่างต้องสมบูรณ์แบบ ผิดพลาดไม่ได้ ทุกอย่างจะต้องเป็นภาพในหัวทั้งหมด ถ้าเกิดเจ้านายมีความ Perfectionist มาก ทุกอย่างต้องสมบูรณ์แบบ ก็เป็นไปได้ที่เขาจะพยายามควบคุมแม้แต่สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ แล้วอย่างเช่นเจ้านายบางคน รู้สึกไม่สามารถยอมรับได้กับความผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ คือความผิดพลาดใหญ่ ๆ ไม่มีใครรับได้อยู่แล้ว แต่ความผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ บางครั้งมันก็ธรรมชาติ Human Error มนุษย์ก็ต้องมีผิดพลาดได้บ้าง ถ้าเกิดหน้างานสามารถแก้ปัญหาได้ สุดท้ายผลลัพธ์ปลายทาง ทุกอย่างเพอร์เฟค แต่บางคนรู้สึกว่าขั้นตอนทุกอย่างมันจะต้องเป๊ะ ไม่สามารถรับมือกับความผิดพลาดแม้แต่เล็ก ๆ น้อย ๆ ได้ ก็มีโอกาสที่จะทำให้ตัวเองต้องบังคับตัวเองว่าฉันจะต้องควบคุมทุกกระบวนการ

เจ้านายแบบที่มีอคติกับลูกน้อง ชอบจับผิดทั้ง ๆ ที่ไม่เคยผิด รู้สึกยังไง ?

หมอแน็ต : ส่วนมากเจ้านายจะบอกว่าถ้าฉันจับผิดแปลว่าเธอผิดบ่อย คือการที่เราจับผิดบ่อย ๆ หรือว่าภาษาอังกฤษเขาเรียกว่าเบรมมิ่ง แบบต่อว่าโทษ บางทีเราก็ต้องดูว่าอาจจะผิดจริง ๆ หรืออีกบางทีก็คือเจ้านายเองก็รู้สึกลึก ๆ ว่าความผิดอาจจะอยู่ที่ฉัน เจ้านายบางคนรู้สึกว่าพอบริหารจัดการได้ไม่ดี ความผิดมันอยู่ที่ฉัน มนุษย์จะมีกลไกการป้องกันทางจิต เขาเรียกว่า Defense Mechanism เป็นเหมือนเกราะป้องกันตัว มนุษย์ไม่อยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นคนผิด สิ่งที่ทำได้คือผลักความผิดออกไป ผลักความผิดออกไป ก็คือโทษคนนั้นว่าคนนั้นเป็นคนผิด ไม่ใช่ฉันที่เป็นคนผิด เพราะลึก ๆ หลายครั้งพอเราไปดูเจ้านายที่เบรมเยอะ ขี้เบรม ชี้ด่า ต่อว่าเยอะ ๆ เราไปพบว่าจริง ๆ เจ้านายแบบนั้น ข้างในรู้สึกผิดเหรอ ว่าฉันทำงานได้เปล่า ฉันบริหารจัดการบริษัทนี้ไม่ดีหรือเปล่า แล้วพยายามผลักให้พ้นตัวด้วยการเบรมลูกน้อง เพราะว่ามันง่ายกว่าการเบรมตัวเอง บางครั้งมันยาก คนเรามีอีโก้ คือคนเรายิ่งโตยิ่งมีอีโก้เยอะ พอมีอีโก้เยอะ การที่เราเบรมตัวเองมันเจ็บ เบรมลูกน้องง่ายกว่า เพราะบางทีเดี๋ยวลูกน้องก็ไป ซึ่งก็มีแบบนี้

ยุค AI เจ้านายบางคนยึดติด ทุกครั้งที่เสนอความคิดไปเจ้านายก็บอกไป AI ก่อน ลูกน้องก็เลยขาดความมั่นใจ จะปรับ Mindset ตัวเองยังไงที่ทำให้เขาไม่ขาดความมั่นใจ ?

หมอแน็ต : ต้องปรับทั้งลูกน้องและหัวหน้า หัวหน้ากลายเป็นว่าไปมองว่า AI คือหัวหน้าอีกคนนึง ไปบอกว่าหัวหน้าอีกคนนึงตายแล้ว ฉันมีหัวหน้าคนเดียวเป็นเธอ ฉันก็รู้สึกแย่มากแล้ว ฉันจะต้องมีหัวหน้าอีกคนนึงหรือ โดยรวมไม่มีมนุษย์คนไหนที่รู้สึกว่าอยากถูกควบคุมโดยหุ่นยนต์ รู้สึกว่าฉันมีหัวหน้าเป็นเธอก็แย่แล้ว ฉันจะต้องมีหุ่นยนต์ที่เพิ่งเกิดมาใหม่ได้สัก 3-4 ขวบ ไม่ถึง 3-4 ปี ด้วยซ้ำ ต้องมาควบคุมฉันอีกหรือ คนก็จะรู้สึกแย่ เพราะฉะนั้นการที่หัวหน้าจะเอา AI เข้ามาใช้ในหน่วยงาน หรือว่าเป็น Agent คนนึงเรียกว่า Agentic AI ต้องมีการสื่อสารกับทีมงานให้ดีว่าสิ่งนี้คือผู้ช่วยของคุณ ไม่ใช่หัวหน้าอีกคน เขาเป็นผู้ช่วย คือลูกน้องบางคนอาจจะไม่มีลูกน้องเลย ใต้นั้นอาจจะไม่มีลูกน้องอยู่อีกแล้ว เป็นคนที่อยู่ล่างสุดห่วงโซ่ ล่างสุดขององค์กร หัวหน้ากำลังเอาสิ่งนี้มาเป็นลูกน้องของคุณ เพราะงั้นเขาไม่ได้มาเป็นหัวหน้าอีกชั้นนึงการที่คุณไปใช้งาน อย่าไปบอกว่าให้ไป consult AI ให้ไปปรึกษา AI ใช้งานให้ลูกน้องที่อยู่ใต้คุณอีกทีนึง ไปทำงานให้เรียบร้อยก่อน ไปหาความเป็นไปได้ ความถูกผิดให้เรียบร้อยก่อน แล้วก็ส่งต่อให้คุณ แต่คุณจะเป็นคนที่รายงานกลับมายังหัวหน้า

เจ้านายที่ใจร้อนจนลูกน้องตามไม่ทัน หลักจิตวิทยาเขาวิเคราะห์คนประเภทนี้ยังไงบ้าง ?

หมอแน็ต : นี่ถ้าทีมงานผมเห็นก็จะบอกว่าอยากดูเหมือนกันว่าผมจะตอบว่ายังไง เพราะผมเองก็เป็นคนใจร้อน หลายคนยิ่งคนที่มีไอเดียเยอะจะยิ่งใจร้อน ไอเดียเยอะ เพราะรู้สึกว่ามันจะต้องแบบทำนั้น นั่น นี่ คือความคิดมันไปก่อน แต่งานมันไม่ตาม ผมว่าสิ่งหนึ่งที่จำเป็นสำหรับเจ้านายที่ใจร้อนคือคุณต้องจัดสรรเวลาให้ดี ความใจร้อนหรือความรีบมันเกิดจากการที่คุณแบ่งเวลาไม่ได้ แล้วคุณรู้สึกว่าเวลามันสั้นจนเกินไป ทำให้คุณก็เร่งไปทุกอย่าง เร่งไปอันนี้จะเอาตอนนี้ อันนี้จะเอาตอน นั้น ถ้าเรามีสติแล้วจัดสรรเวลาให้ดีมากขึ้น เราก็จะใจเย็นลง หรือความคาดหวังก็เช่นเดียวกัน บางทีพอเราสนิทกับลูกน้องมาก ๆ ความคาดหวังมันเยอะ เรารู้สึกว่าสั่งไปแป๊บเดียวเดี๋ยวเขาทำได้ แต่เราไม่คิดถึงสิ่งที่อาจจะมองไม่เห็น เช่น ลูกน้องเขาอาจจะมีป่วยอยู่ เขาอาจจะมีที่มันไม่เหมือนกันทุกครั้ง ซึ่งเราลืมตอนนั้น เราสั่งทำได้ทำเธอตอนนั้นฉันสั่งเธอครึ่งวัน เธอทำได้แล้ววันนี้ฉันจะสั่งเธอทำไม่ได้

เจ้านายที่มอบงานเต็มสตรีม ตอนตกลงกันตอนรับเข้าทำงานไม่ได้ทำอย่างนี้ ปฏิเสธยังไงโดยไม่ทำให้รู้สึกว่าเขารับผิดชอบไม่ไหว ?

หมอแน็ต : อันนี้เป็นปัญหาคลาสสิคในองค์กรมาก ๆ เลย ลูกน้องทีมงานแต่ละคนเก่งไม่เท่ากัน แล้วคนที่เก่ง บางคนก็ทำไม่ได้ บางคนที่เก่งแล้วทำงานอย่างรวดเร็ว เจ้านายบอกว่างั้นเอาไปอีกเอางานไปอีก เพราะว่าเธอคือความหวัง อันนี้เป็นความคิดที่บางทีเขาอาจจะคิดตื้นเกินไป เขาคิดว่างานจะให้เสร็จตรงนี้เสร็จต่อหน้า ก็เลยเลือก assign คนที่ทำงานได้เร็วที่สุดและมีคุณภาพมากที่สุดแต่หารู้ไม่ว่าคนนั้นวันนึงมันก็จะ Burn out รับไม่ไหว เพราะว่าเขาต้องรับงานมากกว่าคนอื่นใน ขณะที่รับเงินเดือนเท่ากัน มันจะเกิดการเปรียบเทียบในบริษัท มอบภาระให้เขามหาศาลอันนี้คือการบริหารองค์กรที่ไม่สมดุล เพราะฉะนั้นเจ้านายจะต้องถอยกลับมานิดนึง ถ้าเกิดลูกน้องเริ่มฟีแบคกลับมา แล้วว่าทำไมให้งานหนูอยู่คนเดียวเลย สิ่งที่คุณบอกได้คือ 1 มันเกิดจากความไว้ใจ 2 คุณมีศักยภาพสูง 3 เดี๋ยวฉันจะต้องไปแบ่งงานใหม่ เพราะว่าการจะรันองค์กรนึง คุณไม่สามารถรันด้วยคนเดียวได้ คุณจะต้องไปดึงศักยภาพของคนอื่น คนที่คุณอาจจะมองว่าเดิมเขาจะทำงานช้า ทำงานไม่ดีต้องมาถามตัวเองแล้วว่างานที่เราให้ไปมันเหมาะสมจริง ๆ หรือเปล่า งานอาจจะไม่เหมาะกับเขาก็อาจจะมีความเก่งกาจแบบอื่น เราก็พยายามเกลี่ย ๆ งานให้สมดุลแล้วมองอนาคตไปข้างหน้าว่าถ้างานสมดุล คุณจะรักษาคนที่เก่งไว้ได้ เพราะว่าถ้าเกิดคุณโยนให้เขาทั้งหมด วันหนึ่งคนนี้คือคนที่คุณจะเสียไปคนแรกเลยของบริษัท

ตอนนี้เจ้านายลงมามองลูกน้องบ้าง ลูกน้องคนนี้เก่งแต่อีโก้สูง ในเชิงจิตวิทยา คนแบบนี้มองว่าเขามีปมอะไรในใจ ?

หมอแน็ต : ผมคิดว่าพฤติกรรมที่ผิดปกติทุกอย่าง มันมีเบื้องหลังอยู่ การที่เขาไม่ฟังใครก็ส่วนนึงอาจจะเพราะว่าตั้งแต่เด็ก ๆ เขาก็ไม่จำเป็นต้องฟังใครอยู่แล้ว อยู่ที่บ้านไม่ต้องฟังใคร แล้วก็ได้รับคำชื่นชมตลอดเวลา หรือคำชื่นชมนั้นอาจจะเป็นคำชื่นชมที่มันมากจนเกินไป เขาก็รู้สึกว่า เบ่งใหญ่ ยิ่งใหญ่ ยิ่งใหญ่มาก ๆ หรือบางคนอาจจะเป็นตรงข้ามเลยก็ได้ คือข้างในมันเปราะบางมาก บางคนมาถึงคือไม่มีความมั่นใจในตัวเองเหลือเลย น้อยมาก ๆ เขาก็เลยต้องสร้างเกราะที่มันดูใหญ่กว่าตัวมาก ๆ มาโอบอุ้มตัวเขา แล้วก็ป้องกันไม่ให้ใครมาทำลายสิ่งที่อยู่ในตัวตนเขา เขาดูอ่อนแอไม่ได้ ดูกระจอกไม่ได้ ดูแย่ไม่ได้ เขาก็จะต้องป้องกันตัวอย่างมาก ผมคิดว่าเบื้องหลังแต่ละคนมันคงมีความแตกต่างกัน แต่อย่าเพิ่งไปอคติกับคนแบบนี้ ในส่วนตัวผมกลับชอบ ผมกลับชอบคนที่มีอีโก้มาก ๆ คนที่ดูตัวใหญ่มาก ๆ แล้วแบบมีไอเดียพุ่งพล่านมาก ๆ มั่นใจ ผมเชื่อว่าองค์กรต้องการคนที่หลากหลาย แต่มันต้องอยู่อย่างสมดุล คือไม่ใช่ว่ามั่นใจมาก ๆ แล้วไม่ทำตามกฎกติกาบริษัทเลยสักอย่าง อันนี้อาจจะไม่ไหว แต่คนที่แหกกฎบ้าง ขบฏบ้างนิด ๆ หน่อย ๆ ที่พอรับได้ มันอาจจะทำให้บริษัทมี innovation ใหม่ ๆ มีสีสันใหม่ ๆ ขององค์กรได้ แล้วก็เราเองในฐานะหัวหน้าก็ต้องฝึกด้วยในการรับมือ ผมเชื่อว่าหลายคนต้องรับมือกับเด็กเจนใหม่ ๆ อย่าง Gen Z หรือว่าอนาคต Gen Alpha เรามองว่าผิดปกติ เพราะนี่คือมุมมองเราจาก Gen X Gen Y เรามองว่าผิดปกติ มันเป็นมุมมองส่วนตัว ซึ่งจริง ๆ ตอนที่เราทำงานมาใหม่ ๆ ผมอยากให้ย้อนกลับไป เราถูกมองโดยเจนก่อนหน้านี้ เราก็ถูกมองว่าผิดปกติเหมือนกัน ผมยังจำได้สมัยก่อนที่ผมทำ ผมเชื่อว่าเจ้านายสมัยก่อนผมไม่มาดูอยู่ ไม่มาดูตอนนี้ แต่ผมจำได้ว่าสมัยก่อนผมก็ถูกมองว่าเป็นคนที่ขบฏ ผมมองว่าเป็นคนที่คิดแตกต่าง เป็นคนที่มีอีโก้สูง ผมก็เชื่อว่าสมัยก่อนรุ่น boomers ก็อาจจะมองเราแบบนั้น พอขยับมาอีกหน่อย เด็ก Gen Z เด็ก Gen Alpha ก็จะถูกเด็กเจนเบต้า มองเหมือนกัน มันก็จะมองเป็นรุ่น ๆ เหมือนกัน เพราะฉะนั้นมันคือความแตกต่างของช่องว่างระหว่างวัย ถ้าคุณมองแบบนี้ได้ คุณจะรู้สึกว่าจริง ๆ มันไม่มีอะไรหรอก มันแค่ความไม่เข้าใจ เขาเองก็ไม่ได้เห็นว่าตัวเองเป็นแบบนั้น แล้วนี่ก็เป็นมุมมองของฉัน ไม่ได้บอกว่าตัวตนจริง ๆ เขาเป็นแบบนั้น แล้วจะทำให้เราทำงานได้ง่ายมากขึ้น ถ้ามีลูกน้องเก่ง ๆ ตัวนี้เก่งมากเลย

ถ้าคนที่ไม่ค่อยมีวินัย ตามหลักจิตวิทยาคนแบบนี้ ต้องปรับพฤติกรรมเขาไหม ?

หมอแน็ต : ที่อยากได้ที่สุดก็คือคนเก่งแล้วมีวินัย ถูกไหม แต่มันคงเป็นไปไม่ได้ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กร ผมว่าเป้าหมายขององค์กรของคุณต้องการอะไร และขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่เขาทำหรือเปล่า ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่ทำด้วย ถ้าเป้าหมายขององค์กรคือการแค่คงองค์กรอยู่ไปเรื่อย ๆ แบบนี้ ไม่ต้องสร้างกำไรมากมาย เพราะฉะนั้นเขาไม่ต้องการคนเก่ง เขาต้องการคนที่ทำตาม คนที่มีวินัย ก็จะอยู่แบบนั้นไปได้ แต่ถ้าเกิดเขามองว่าองค์กรนี้จะต้องเติบใหญ่ ต้องมีการเปลี่ยนแปลงโลกใบนี้ได้ ต้องมีอะไรที่ก้าวหน้าไปมหาศาล ผลกำไรต้องพุ่งขึ้นเรื่อย ๆ ทุกไตรมาส เขาก็จะต้องเอาคนเก่ง แล้วไปหาวิธีการรับมือความไม่มีวินัย มองย้อนกลับไป คนไม่มีวินัยกับคนเก่ง มันมาจากคนละช่องทาง คนเก่งมันคือเครื่องยนต์ที่ดี เขามีเครื่องยนต์ที่ดี มีสมองที่ดี สมองที่ดีตรงนี้มันแก้ยาก หมายถึงว่าถ้าเกิดเครื่องไม่ดีมาแต่เดิม มันแก้ยาก สมมุติว่าเป็นเครื่องจักรยานกับเครื่องรถสปอร์ต เครื่องจักรยานมันก็จะปรับให้เป็นความเร็วเท่ารถสปอร์ต มันคงเป็นไปไม่ได วินัยเปรียบเสมือนเบรก คนที่ไม่มีวินัยคือเบรกไม่ดี เขาอาจจะเป็นรถสปอร์ตที่ใช้เบรกจักรยาน เขาก็ไม่สามารถแสดงศักยภาพของรถสปอร์ตได้เต็มที่ ถ้าเขาไม่มีวินัย เขาต้องมีวินัย ผมเคยพูดกับทีมงานเรื่องนี้ บอกว่าคุณคือรถสปอร์ตที่ใช้เบรกจักรยาน เพราะฉะนั้นถ้าคุณปรับเบรกให้เป็นเบรกรถสปอร์ตได้ คุณเก่งกว่าผม 100% คือบางคนมองว่าตัวเองไม่มีวินัย แล้วก็มองว่าตัวเองไม่เก่งไปด้วย เขาไม่เห็นว่าตัวเองมีเครื่องยนต์รถสปอร์ตอยู่ในมือ เขาไปเห็นภาพรวมเฉย ๆ ว่าทำไมเขาถึงทำได้ไม่ดี เพราะจริง ๆ เบรกคุณไม่ดี เบรก ภาษาอังกฤษเรียกว่า executive function คือการควบคุมตัวเอง การมีวินัยก็อาจจะเกิดจากการที่ครอบครัวเขาไม่ได้สอนเรื่องวินัยมาตั้งแต่เด็ก ๆ อาจจะไม่ได้ถูกปลูกฝังว่าจะต้องมีระเบียบ ทำอะไรก็ได้ตามใจ อยากทำตอนไหนทำ อยากดูทีวี อยากเล่นเกม ทุกคนในบ้านปล่อยปละ โตขึ้นมาก็ไม่จำเป็นต้องมีวินัย ทั้งที่จริง ๆ เขาเป็นคนเก่ง

ในบริษัทเพื่อนร่วมงานที่ Toxic ในเชิงจิตวิทยาเขาบอกว่าคนเหล่านี้จะ Toxic ขนาดไหน ?

หมอแน็ต : คือคน Toxic  มีอยู่ ผมเชื่อว่าในทุกองค์กร หรือบางทีอาจจะเป็นตัวคุณด้วย ที่เป็นคนที่ท็อกสิค คือมันมีอยู่แล้ว แล้วต่อให้มันมี ไม่ได้แปลว่าคุณจะต้องไปจัดการเขา บางคนมองว่าฉันเป็นตำรวจโลก เป็นคนที่จะต้องไปสอนสั่งทุกคนให้เขาปรับได้ แต่คนที่ท็อกสิคมา 30-40 ปีแล้ว คุณไม่สามารถไปเปลี่ยนใครได้ภายในปีสองปีหรอก เขาเป็นแบบนี้มานานมากแล้ว จิตแพทย์เองบางทียังทำไม่ได้เลย จะไปปรับนิสัยใครสักคนที่ท็อกสิค แค่เราอยู่แล้วไม่ให้ความ Toxic มากัดกินตัวเรา ไม่ใส่ใจ ใส่ใจในพาร์ทที่ไม่ Toxic ได้ไหม คำถามคือเรามองคน Toxic บางทีเรามองด้วยความอคติว่าเขา Toxic ทุกเรื่องเลย ในความเป็นจริงผมยังไม่เชื่อว่ามีใครสักคนที่มันดำไปทั้งหมดมองได้ไหมว่าเขาอาจจะมีสิ่งดี ๆ ในตัวบ้าง แล้วเราไปโฟกัสตรงนั้นแทน เพราะต่อให้คุณโฟกัสตรงไหนก็ตาม เขาไม่เปลี่ยน พ่อแม่เขายังเปลี่ยนเขาไม่ได้เลย คุณเป็นใครที่จะไปเปลี่ยนเขา สิ่งที่เปลี่ยนได้แน่ ๆ คือความสุขในตัวคุณ นี่คือสิ่งที่คุณควบคุมได้ คุณควบคุมนิสัยเขาไม่ได้ แต่คุณควบคุมใจตัวเองได้ คุณเลือกได้ว่าจะใส่ใจหรือไม่ใส่ใจ จะมองด้านดี หรือถ้าเขา Toxic ใส่ คุณจะเดินหนีหรือไม่เดินหนี แต่คุณเลือกไม่ได้ว่าเขาจะพูดอะไร เพราะคุณควบคุมเขาไม่ได้

เพื่อนร่วมงานที่ชอบขโมยไอเดียแต่ไม่เคยให้เครดิต ในเชิงจิตวิทยาช่วยวิเคราะห์คนประเภทนี้หน่อย ?

หมอแน็ต : คนแบบนี้เป็นประเภทที่ผมไม่ค่อยชอบเท่าไหร่ ในส่วนตัว คือบางคน เขาอาจจะเป็นคนที่ไม่ได้มีความสามารถอยู่แล้ว แล้วก็ตัวคนที่ขโมยอยู่แล้ว ตัวคนที่ขโมยไม่มีความสามารถอยู่ พอเขาไม่มีความสามารถ เขาใช้วิธีทางลัด ชีวิตอาจจะผ่านประสบการณ์ที่ใช้ทางลัดได้โดยตลอด แล้วไม่ถูกจับได้ การขโมยไอเดียมันเกิดจากการใช้ทางลัดต่าง ๆ ถ้าเราจะมองคนแบบนี้ ก็อาจจะต้องมองด้วยใจเป็นกลางว่าเขาอาจจะมีปัญหาอยู่เดิมอยู่แล้ว ถ้าเกิดหนี ไม่ทำงานอยู่ในส่วนเดียวกันได้เลยก็จะดี แต่ถ้าจำเป็นต้องทำงานในส่วนเดียวกัน ผมมีอีกวิธีหนึ่งก็คือ เวลาเจ้านาย assign งานมา ก็ assign เป็นแพ็คคู่ไปด้วยกันเลย เพราะฉะนั้นผลงานชิ้นนี้ บอกตั้งแต่แรกเลย บอกเจ้านายตั้งแต่แรกเลยว่าเป็นผลงานคู่ แล้วก็ให้เขาดูที่ performance ของเรา ว่าคนหนึ่งอาจจะไม่ทำงาน ทำงานน้อย แล้วก็ขโมยว่าเอาตัวเองมีส่วนร่วมเยอะ เพราะถ้าคุณทำงานแยกกัน เขาอาจจะขโมยไอเดียคุณ เข้าไปแบบนี้ ไปคู่กันเลย แล้วก็ให้เจ้านายรู้ เจ้านายก็จะดูที่ performance เป็นหลัก ว่าอีกคนไม่ทำยังไง เพราะถ้าเขาจะขโมยไอเดีย สิ่งที่สะท้อนออกมาคือ performance ของเขาจะตก มันก็จะมองออก แล้วจะเห็นว่า จริง ๆ การทำงานคู่ มันเหมือนทำอยู่คนเดียว แล้วถึงจะเป็นไอเดียคู่ คุณก็จะไม่ถูกขโมยไอเดีย

เพื่อนร่วมงานประเภทขี้บ่น ไม่พอใจทุกเรื่อง ตามหลักจิตวิทยาเขาว่ายังไงคนแบบนี้ ?

หมอแน็ต : คนแบบนี้ภาษาอังกฤษเรียกว่า criticize ชอบบ่น ชอบต่อว่า ต้องมองย้อนกลับไป จริง ๆ พื้นฐานเดิมเขาอาจจะเป็นคนที่อยู่ในครอบครัว หรือสังคมที่ขี้บ่นอยู่แล้วก็ได้ เราเจอหลาย ๆ คนที่อยู่ในบ้านแบบพ่อแม่ก็บ่นจุกจิก ปู่ย่าตายายก็บ่นจุกจิก เขามองว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องปกติ นี่คือการสื่อสารรูปแบบหนึ่งที่ปกติ เป็นการบอกรัก ความรัก ความห่วงใย ด้วยการบ่น ทั้งที่จริง ๆ มันมีวิธีพูดแบบอื่นได้ แต่เขาเรียนรู้วิธีการพูดแบบนี้มาตลอด เป็นการสื่อสารว่าเขาห่วงใย หรือแคร์เรื่องนี้ เพราะงั้นใครที่จะต้องดีลกับคนที่ขี้บ่น ขอให้รู้ไว้อย่างนึง ว่าเขาคุยกับคุณอยู่ แสดงว่าเขาแคร์คุณอยู่

เพื่อนร่วมงานบางประเภทชอบสร้างดราม่า ทำตัวเป็นเหยื่อให้คนเห็นใจเราควรจะรับมือยังไง ?

หมอแน็ต : ไม่ต้องตกเป็นเหยื่อของคนเหล่านี้ หลายคนต้องการเป็นจุดสนใจ ดราม่าคือเขาต้องการเป็นจุดสนใจ หรือว่าอาจจะไม่อยากให้ตัวเองถูกลืมไปในสถานการณ์นั้น ถามว่าเบื้องหลังในอดีต เขาอาจจะมีเส้นทางมาได้หลากหลาย เช่น บางคนอาจจะใช้วิธีการนี้แล้วได้ความสนใจเชิงบวกมาตั้งแต่วัยเด็ก เมื่อคนเรียนรู้ว่าวิธีนี้ได้ผล และมันสะดวก ก็มีโอกาสที่มันจะติดเป็นนิสัยในอนาคต เรียกว่าเหมือนกับ dramatization คือสร้างเรื่องให้ดูใหญ่โต ทำให้ตัวเองดูเศร้า เพื่อให้ได้รับความสนใจ วิธีการจัดการคนกลุ่มนี้ที่ดีที่สุด คือการเลือกให้ความสนใจในช่วงที่เขาไม่ดราม่า ช่วงเวลาที่เขาดราม่าอย่าไปสนใจเยอะ ให้เขาเรียนรู้วิธีการว่าเขาจะได้รับความสนใจโดยที่ไม่เกี่ยวข้องกับการดราม่า เวลาที่เขาอยู่เฉย ๆ ก็ไปให้ความสนใจไปทักทาย เวลาที่ดราม่าเฉย ๆ ทำเหมือนปกติ คือวิธีการที่เขาเรียกว่าการ ignore หรือการไม่ให้ความสนใจ ไม่ให้คุณค่า ดราม่าในองค์กรหรืออะไรก็ตาม ในความเป็นหัวหน้าเจ้านายเราอยากจะรีบแก้ปัญหา เราก็เลยพอเห็นคนดราม่าเราก็ต้องรีบเข้าไปจัดการ ทั้งที่จริง ๆ บางครั้งปล่อยบ้างก็ได้ อย่าไปสนใจในจังหวะที่ดราม่า เพราะว่ามันจะยิ่ง ทำให้เกิดดราม่าที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นไปอีก เราไปให้ความสนใจจังหวะที่ไม่ดราม่าดีกว่า

จะมีเจ้านายบางคนหรือบางบริษัท ติดต่อหลังเลิกงาน คิดว่าเสียต่อสุขภาพจิตไหมลูกน้องควรจะทำไง ?

หมอแน็ต : ผมมีประสบการณ์เรื่องนี้โดยตรง ผมเคยอยู่ต่างประเทศประมาณสัก 4 ปี ไปเรียนต่อปริญญาเอกที่อังกฤษ วิธีการที่ผมติดต่อกับ เรียกว่าเจ้านายก็ได้ ก็คือคนที่เป็นที่ปรึกษาผม ใช้อีเมลเป็นหลัก ที่อังกฤษเราจะใช้อีเมลเป็นหลักอย่างมาก ถ้าอะไรที่ด่วนมาก ๆ เราจะใช้ WhatsApp ในการคุย แต่ต้องด่วนแบบคอขาดบาดตายจริง ๆ แปลว่าถ้าช่วงเย็น ๆ แล้ว ผมไม่อ่านก็ได้ และไม่มีใครคาดหวังว่าผมจะต้องตอบอีเมลภายในคืนนั้น เพราะงั้นมันมีเวลา มันไม่ได้เป็นฉับพลันทันที มันมี delay ระดับหนึ่งที่ทำให้เราตอบได้ดีขึ้นผมใช้วิธีนี้มาตลอดในช่วง 4 ปี พอกลับมาอยู่ที่ไทย สิ่งที่เกิดขึ้นคือทุกคนใช้ Line แล้วมันเด้งตลอดเวลา มาเป็นข้อ ๆ แล้วเราก็ต้องตอบทีละข้อ รู้สึกว่าต้องปรับตัวเยอะ แต่ก็เข้าใจว่านี่คือวัฒนธรรมการทำงานของเรา แต่บางทีมันก็เยอะเกินไป ต้องบอกนะ ในบางบริษัทที่ผมได้พูดคุยด้วย ส่งกันตอน 21:00 น. ก็แล้ว 22:00 น. ก็แล้ว ก็ยังส่งกันอยู่ ทั้งที่บางอันไม่ได้จำเป็น สุดท้ายแล้ว สิ่งที่ควรทำจริง ๆ คือการสื่อสารให้ชัดเจน ว่าถ้าส่งนอกเวลางาน แปลว่าอะไร ต้องตอบทันทีไหม หรือรอได้ ถ้าเข้าใจกันตรงนี้ ผมเชื่อว่าปัญหาจะลดลง

การประชุมที่ใช้เวลานาน ๆ ทำให้เสียสุขภาพจิตได้จริงเท็จแค่ไหน ?

หมอแน็ต : มันก็เลยเกิดสิ่งที่เรียกว่า meeting fatigue ขึ้นมา meeting fatigue คือการประชุมเยอะ ประชุมบ่อย แล้วรู้สึกอ่อนล้าทุกครั้งที่มีการประชุม เอาจริง ๆ ผมก็เป็น รู้สึกว่าพอประชุมเยอะมาก ๆ บางทีเราก็รู้สึกเหนื่อยล้า เพราะเขาบอกว่าคนประมาณครึ่งหนึ่ง ที่มีอาการที่เรียกว่า meeting fatigue คือรู้สึกประชุมแล้วเหนื่อยล้า แล้วพอหันมามองก็ไม่รู้ว่าประชุมอะไรไป ไม่ได้อะไรเลย บางคนก็หายไปจากจอเลย ไม่ใส่ใจอะไรเลย เพราะเราประชุมมากไป องค์กรไหนที่ขับเคลื่อนด้วยการประชุมอย่างเดียว ส่วนมากมักไปได้ไม่ไกล หรือไม่เกิดการสร้างสรรค์ใหม่ ๆองค์กรยุคใหม่ อย่างพวกสตาร์ทอัพที่ผมไปทำงานด้วยหลายที่ เขาจะกำหนดเวลาชัดเจน ประชุมเท่านี้แล้วจบเลย