ในวิถีชีวิตสังคมประชาธิปไตย พวกเราควรจะได้มีโอกาสเลือกผู้นำหรือผู้แทนกันหลายครั้ง เริ่มตั้งแต่เลือกหัวหน้าชั้นเรียน เลือกประธานนักเรียน ประธานรุ่น ไปจนถึงการเลือกผู้นำให้มาดูแลคุณภาพชีวิตของพวกเรา อย่างการเลือกผู้ว่าฯ (กทม.) หรือนายกฯ (ที่ครั้งล่าสุดพวกเราไม่ได้เลือก)

เมื่อต้องพบเจอการเลือกผู้นำบ่อยครั้งเช่นนี้ ท่านผู้อ่านตัดสินใจเลือกผู้นำจากอะไรบ้างครับ? ที่ได้สังเกตจากสังคมคนรอบตัวจากอดีตสู่ปัจจุบันคือ บ้างก็เลือกจากความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ หรือคุณวุฒิและวัยวุฒิ บ้างก็เลือกจากความไว้วางใจ ความเชื่อมั่นเพราะรู้จักสนิทสนมกันบ้าง หรือบางครั้งก็เลือกจากรูปร่างหน้าตาไปเลย แต่ที่ได้ยินบ่อยครั้งคือเลือกคนที่เป็นคนดี ซึ่งความท้าทายคือเราจะทราบได้อย่างไรว่าผู้นั้นเป็นคนดี เราจะเอาไม้บรรทัดไหนตัดสินความดี? ความท้าทายที่ยิ่งกว่าคือเราจะตัดสินได้อย่างไรว่า คนไหนดีกว่ากัน? และยิ่งถ้าสมมุติว่าดีเท่ากันล่ะ จะเลือกจากอะไรต่อ? หลายคนจึงเลือกจากวิสัยทัศน์ นโยบาย และความสามารถในการทำให้วิสัยทัศน์ นโยบายนั้นเกิดขึ้นจริง ซึ่งในระดับผู้นำนั้นคงไม่ได้ทำงานคนเดียวเป็นแน่ ความสามารถหรือสมรรถนะในการนำคน หรือองค์กรให้ทำงานบรรลุเป้าหมายนี้เองครับที่เรียกว่า “ภาวะผู้นำ”

เรื่องของวิสัยทัศน์ นโยบายนั้น จากการเลือกตั้งผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานครที่ผ่านมา ผมเริ่มจะเห็นแนวโน้มว่าสังคมเราให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์ นโยบายและข้อเสนอของผู้สมัครที่จะมาเป็นผู้นำอย่างจริงจังมากขึ้นกว่าเดิมมาก สื่อมวลชนและสังคมได้เปิดโอกาสมากขึ้นให้ผู้ที่สมัครเป็นผู้นำได้เสนอนโยบายและเริ่มตั้งคำถามว่าข้อเสนอหรือนโยบายนั้นๆ จะเป็นจริงได้อย่างไร

ส่วนเรื่องของภาวะผู้นำนั้น สังคมไทยเรามักมุ่งเน้นไปที่ความสามารถส่วนบุคคล เช่น ผู้ที่สนิทกับผู้มีอำนาจ
ผู้ที่มีความอาวุโส ผู้ที่จัดทำเอกสารได้สมบูรณ์เรียบร้อย หรือผู้ที่มีความสามารถในการทำงาน แต่ไม่ใช่ความสามารถในการนำหรือจูงใจคนในองค์กร จึงอาจทำให้ผู้ที่ทำงานในหน่วยงานภาครัฐยังไม่มีความสนใจในการพัฒนาตนเองในด้านนี้นัก ซึ่งตามหลักสากลแล้ว ภาวะผู้นำ นี้ไม่ใช่เป็นเพียงเรื่องความสามารถในการทำงานของแต่ละบุคคลเท่านั้น

ประเด็นนี้ Daniel Gerson ผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายการจัดการและการจ้างงานสาธารณะ ของ OECD ได้เสนอ 4 ภาวะผู้นำสำหรับการบริหารงานภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพ อันประกอบไปด้วย 1. ภาวะผู้นำที่ยึดคุณค่าเป็นสำคัญ (Values-based leadership) 2. การเปิดรับความหลากหลาย (Open inclusion) 3. การดูแลบริหารงานองค์กร (Organizational stewardship) 4.การสร้างและทำงานร่วมกับภาคีเครือข่าย (Networked Collaboration)  อ้างอิงจากเอกสารขององค์การเพื่อความร่วมมือและการพัฒนาทางเศรษฐกิจ (OECD: Organization for Economic Co-operation and Development) ที่ชื่อว่า Working Papers on Public Governance No.40, Leadership for a high performing civil service: Towards senior civil service systems in OECD countries (2020) ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าสนใจมาก โดยผมขออธิบายเพิ่มเติมดังนี้

1. ภาวะผู้นำที่ยึดคุณค่าเป็นสำคัญ (Values-based leadership) คือ สมรรถนะในการตัดสินใจที่ยึดเอาคุณค่าหรือผลประโยชน์สำหรับสาธารณะเป็นสำคัญ เช่น การตัดสินใจโดยยึดเอาผลประโยชน์สำหรับสาธารณะเป็นสำคัญถึงแม้มีความท้าทายจากอำนาจหรือผลประโยชน์ของฝ่ายการเมือง หรือ การตัดสินใจโดยยึดเอาคุณค่าหรือผลประโยชน์สำหรับสาธารณะเมื่อมีการเปรียบเทียบกันระหว่างคุณค่า เช่น ประสิทธิภาพ และความเท่าเทียม ที่มีตัวอย่างในประเทศไทยคือ การทำช่องทางด่วนพิเศษ (Fast track)  สำหรับการให้บริการภาครัฐที่เห็นว่าความรีบเร่งของประชาชนมีไม่เท่ากัน จึงได้จัดสรรทรัพยากรที่มีจำกัดในบางส่วนให้บริการกับประชาชนที่มีความรีบเร่งในอัตราพิเศษ แต่หน่วยงานรัฐบางแห่งก็มีความเห็นว่าเป็นการให้บริการประชาชนในลักษณะนั้นขัดกับหลักความเสมอภาคในรัฐธรรมนูญ จึงได้ให้บริการ (อย่างช้า) เท่าเทียมกันหมด สรุปคือ การตัดสินใจของผู้ที่มีสมรรถนะด้านนี้จะสามารถสร้างคุณค่าหรือผลประโยชน์สำหรับสาธารณะได้เป็นสำคัญ

2. การเปิดรับความหลากหลาย (Open Inclusion) คือ สมรรถนะในการค้นหาและเปิดรับความคิดเห็นและมุมมองที่แตกต่าง และสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างสันติ ผมเชื่อว่าสมรรถนะในด้านนี้เป็นสิ่งสำคัญมากในปัจจุบันที่ประชาชนในสังคมของเราได้เปิดเผยความต้องการที่มีความหลากหลายมากยิ่งขึ้นกว่าในอดีตผู้ที่เป็นผู้นำจำต้องมีความสามารถในด้านนี้มิใช่เพื่อครอบงำความคิดให้ทุกคนเห็นไปในทางเดียวกัน แต่เพื่อให้ทุกคนที่มีความต้องการอย่างหลากหลายสามารถอยู่ร่วมกันในสังคมได้อย่างเข้าอกเข้าใจกันมากขึ้น

3. การดูแลบริหารงานองค์กร (Organizational Stewardship) คือ สมรรถนะการสร้างความเชื่อมั่น การขับเคลื่อนวัฒนธรรมภายในองค์กรให้ยึดเอาคุณค่าหรือผลประโยชน์สำหรับสาธารณะเป็นสำคัญ และการอำนวยการสนับสนุนการทำงานของคนทำงานด้วยการสร้างเสริมความรู้ความสามารถ เครื่องมือกลไก และสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อให้ประสิทธิภาพและประสิทธิผล จากการทำงานร่วมกับหน่วยงานรัฐมาสักระยะ พบว่าผู้นำในหลายหน่วยงานรัฐมีสมรรถนะในด้านนี้อย่างเด่นชัดมากที่สุดและมีโอกาสในการพัฒนาเพิ่มขึ้นได้อีกมาก เช่น โอกาสในการนำเทคโนโลยีในด้านข้อมูลมาปรับใช้ในองค์กร โอกาสในการนำกระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking)นวัตกรรมอื่นๆ มาใช้ในการทำงาน ตัวอย่างในเรื่องนี้เช่น การใช้ไลน์แชทบอทในการแจ้งเรื่องต่างๆ ของกรุงเทพมหานครในยุคผู้ว่าฯ คนก่อน จนมาถึงการใช้งานระบบทราฟฟี่ฟองดูว์หรือท่านพี่ฟองดูว์ (Traffy Fondue) ของผู้ว่าฯ กทม. คนปัจจุบัน

4. การสร้างและทำงานร่วมกับภาคีเครือข่าย (Networked Collaboration) คือ สมรรถนะในการสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กร สมรรถนะในการทำงานร่วมกับองค์กรหรือเครือข่ายทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน ภาควิชาการ ภาคประชาสังคม สื่อมวลชน ฯลฯ กล่าวคือผู้นำที่บริหารงานภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพต้องสามารถสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) ระหว่างภาคีเครือข่ายที่ทำงานร่วมกัน ซึ่งในปัจจุบันพบว่าสังคมไทยยังมีความท้าทายในเรื่องนี้ระหว่างภาครัฐและภาคประชาชน โดยมีตัวอย่างความสำเร็จในการทำงานร่วมมือกันระหว่างรัฐ-เอกชน-ประชาชนอยู่บ้าง อย่างเช่น โครงการข้อตกลงคุณธรรม

หลังจากท่านผู้อ่านอ่านบทความนี้จบ ผมอยากเชิญชวนให้ท่านผู้อ่านเมื่อถึงเวลาที่ต้องเลือกผู้นำ ไม่ว่าจะเลือกตั้งผู้นำหรือแต่งตั้งใครเข้ามาเป็นผู้นำหน่วยงานภาครัฐลองนำ 4 ข้อนี้ประกอบการตัดสินใจเลือกผู้นำของท่านในครั้งหน้า แล้วลองสังเกตว่าการบริหารงานภาครัฐมีประสิทธิภาพมากขึ้นหรือไม่อย่างไร หรือลองสังเกตว่าผู้นำหน่วยงานภาครัฐที่มีอยู่ของพวกเราในปัจจุบัน มีสมรรถนะหรือภาวะผู้นำใน 4 ข้อข้างต้นนี้หรือไม่ อาจได้คำตอบว่า ทำไมหน่วยงานรัฐของเรามีประสิทธิภาพดี มีความหวังในการพัฒนาต่อไป หรือไม่มีประสิทธิภาพและรอความหวังในการพัฒนาจากผู้นำคนใหม่ครับ

สุภอรรถ โบสุวรรณ Hand Social Enterprise